最好的工程师,就是这样被你“逼”走的!

资讯 作者:CSDN 2022-07-25 23:37:15 阅读:218

作者 | Podge O’Brien       编译 | 郑丽媛
出品 | CSDN(ID:CSDNnews)

基于我多年来所经历的离职面谈,下面我将总结出几点最可能会“逼”优秀工程师的原因及解决办法。虽然表面上来看,这都是些不太严重的问题,但随着时间的推移,它们会逐渐将人们压得喘不过气,直至绝望离开。


不会构建软件的领导


要问什么最让工程师感到悲伤?那必然是高高在上的领导(工程经理、主管、副总裁)不了解他们每天在面临什么问题,也不了解从头构建一些功能和软件的难点。

解决方法:让公司的工程经理、主管或副总裁起码每个季度用大概一周的时间,学会构建和交付功能。他们要学的不能是像更改一行文本这样简单的功能,而要是积压中的客户功能,整个流程应控制在三天左右,并且这些领导应该以团队合作的方式工作。


招聘太多且不同层级的领导


一旦你的管理层人太多,势必将决策推向更高层,也就必须开会决定,可讨论越多,团队层面的对接指导就会越少。举个例子,当一个上级经理想要完成某件事时,他可能会跟下一个经理沟通不畅,而低效的沟通将导致团队不知道他们应该做什么。

解决方法:扁平化你的组织,尽可能减少管理层人数。


无穷无尽地“开会”


一旦有人不知道需要做什么,不确定软件是如何制作的,并且团队之间存在许多支持关系,就召开会议,制作甘特图让员工遵守时间表。随后,就要召开更多的会来审查是否根据甘特图推进。期间如果又有什么悬而未决的问题,就又要开会“碰一碰”解决。

解决方法:在设计你的组织时,尽量减少团队之间的协作,同时确保团队内部要有高度协作。


让定义软件的过程变得痛苦


如果工程师必须承担起找出需要构建的工作,并独自构建功能以完成工作,这必将导致逆反心理。软件开发应该是一个团队共同努力的工作,如果团队中没有产品人员和其他重要职能来帮助协调工作,团队内部成员就会产生不满情绪。

解决方法:找到一种分担工程师负担的方法,例如在创建工单时,至少需要 3 个人花 10 分钟讨论工单,确保所有相关细节都囊括其中,包括描述变化是什么、将如何测试等。在我看来,这 3 个人最好是工程师、测试人员和产品人员,即产品人员应该领导并提供需要构建的环境,开发人员询问其中的具体功能,而测试人员则提问该如何测试。如果对需要做什么没有达成共识,工程师就不会开始构建软件,但查找信息不应仅由工程师负责。


让交付软件变得痛苦


写完工单并不代表就万事大吉,现实中仍有许多“意外”。如果开发环境不兼容,工程师就不能在本地开发,或者很难在开发环境中测试更改。如果测试不稳定,或者软件经常无缘无故停止工作,这对工程师来说无疑是一种挑战。

解决方法:根据你的制作之路有多艰难,有以下几种方法可以解决。

1、啥也不做,放任摆烂。不过我不建议这个方法,因为这可能会对你的工作构成生存威胁。

2、开始花时间解决这些问题,大概从 20% 的时候开始,分析问题所在并制定计划解决问题。

3、对工单进行优化,尤其是在维护现有代码的情况下。


让工程师计划他们的工作


让他们提前一个月完成工作计划,一个月后如果他们没有按时完成,就责怪他们不善于预测未来的事情。

解决方法:别让他们计划了。我分析了我参与过的每一个使用这个方法的团队,其中 99% 都是没用的。所以从我的经验来看,这行不通。如果你需要日期,我会推荐一种更现代的方法,例如预测。


过于小的团队


有些公司中,存在一些仅由三名应用工程师组成的团队,采用专门负责制作功能的模式,其他运营和 QA 工作都是在团队之外完成的,平时来看似乎没什么问题。可直到有一天其中有人请假了,另一个也请病假了,仅剩的那个工程师就要独自背负高效的重担和巨大的压力。长此以往,这个人就会崩溃离开。

解决方法:确保团队至少要有六个人。


向其他团队借人


如果你是一名工程师,当公司需要完成一些工作时,你被调到其他团队,这可能会令人感到低落和沮丧,因为这说明你没有多少时间来发展成为一名专业工程师。

解决方法:要让团队长久存在,有一个使命,那就是不要到处调动人员。


结语


以上就是一些在我看来很常见的工程团队存在的弊病,同时我也给出了相应的解决方法。虽然有一些方法看起来很简单,但真正实施起来很难——因为你生活在一个系统中,而改变系统,特别是基于人类的系统,是非常复杂的。

所以最后,有句话我想送给你:如果你不能“改变”你的公司,那就“改变”你的公司。

原文地址:https://blog.hulacorn.com/2021/09/08/how-to-drive-away-your-best-engineers/


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